mike görsel son

Mike Anthony yazdı: Unilever, market ürünleri savaşının nasıl kazanılacağını gösteriyor

mike görsel son

Aynı gün teslimat. Birden fazla kanalın tutarlılığı. Kişiselleştirme. Alışverişçi ve tüketicilerin istekleri epeyce uzun. Üreticiler ve tedarikçiler için daha da korkutucu olan, alışverişçilerin bunları sadece istemeleri değil, bedava istemeleri. Ve aynı zamanda bir sürü düşük fiyatla birlikte tabii ki. Tüketiciler ve alışverişçiler, hepsini daha az bedel karşılığında istiyor. Bu bana tüm market ürünleri endüstrisinin karşılaştığı en zorlu görevi temsil ediyor gibi geliyor. Endüstrinin iş yapma şeklini tamamıyla değiştirebilir. Bu zorlu görevle nasıl yüzleşeceksiniz? Unilever’in son dönem stratejileri, yol gösteriyor olabilir mi?

Market Ürünleri Mücadelesi – Alışverişçiler daha fazlasını daha az ödeyerek almak istiyor
Aynı gün teslimat. Tüm kanalların tutarlılığı. Kişiselleştirme. Bu unsurların her biri maliyet çıkarır, çoğunlukla da ağır maliyetler. Eskiden süpermarketler alışverişçilerin kendi ürünlerini toplamasına ve sevkiyatını yapmasına alışıktı. Eğer bir ürün yakınlardaki Wall-Mart’ın listesinde varsa alışverişçiler mutluydu. Entegre web sitelerine ya da “dört yandaki medyaya” ihtiyaç duymuyorlardı. Ve de herkes aynı ürünle mutluydu. Artık böyle değil. İyi ama bunun karşılığını kim ödeyecek? Para nereden gelecek? Eğer alışverişçiler tüm bu maliyetleri ödemeye hazır değilse, demek ki fiyatlar artmayacak. Bu da demek oluyor ki maliyetler açığa çıkmalı. Değeri yok etmeden maliyeti çıkartmak için Unilever’in iki tür hareket etme şekli var. Ve bunlar da şu şekilde:

Unilever’in 1. Stratejisi: Sıfır-tabanlı bütçeleme
İlk hareket şekli, tüm pazarlama aktiviteleri için sıfır-tabanlı bütçelemeyi uygulamaya koymak olan tartışmalı hareket. Tarihsel olarak sıfır-tabanlı bütçeleme, iş dünyasında karı desteklemek üzere maliyetleri yok etmek için ya da bir işletmeyi satışa (ya da devire) hazırlamak için kullanılagelmiştir. Ancak Unilever (umarız) bundan daha akıllıdır. CFO’larından alıntı yaparsak; “sıfır-tabanlı bütçeleme, yakın gelecekte tüketici değerine katkı sağlamayan maliyetleri ve verimliliği belirlememize yardım ediyor. Stratejimizin temelini oluşturmak açısından olmazsa olmaz”. Burada ima edilen, pazarlama maliyetinin önemli bir kısmının tüketiciye değer kazandırmadığının bir ifadesi. Belki bunlar, geçmişte fiyatı makul ölçülerdeki lükstü ancak alışverişçi ve tüketicilerin ihtiyaçları arttıkça, akıllı markalar harcamalarını yalnızca değer kazandıran aktivitelere odaklıyor.

Unilever’in 2. Stratejisi: Perakende-tedarikçi modeline meydan okumak
Bu ikinci hareket “Dollar Shave Club” şirketinin dramatik satın alımı. Unilever, yalnızca online abonelik servisinden oluşan, indirimli tıraş bıçağı ve erkek bakım ürünleri satan bu şirketi satın almak için tam tamına bir milyar dolar harcadı. Cirosu 200 milyon doların altındaki bir işletmeye yapılan devasa bir harcama. Bu fiyat, meselenin büyük olduğunu, büyük bir zar atıldığını ve Unilever’in gerçekten istediği bir şey olduğu hissini veriyor. Ama neden? İşletme devasa değil, abonelikle alışveriş işi hala küçük ve “Dollar Shave Club” şirketi yalnızca üç pazarda faaliyet gösteriyor.

Bu satış aynı zamanda, büyük perakendecilerin, alışverişçiler (ya da tedarikçiler) için artık iyi kazancı temsil etmediğini de göstermek ile ilgili. Görünen o ki dükkanlar, park alanları, sayısız yerde tutulan kapsamlı stok mevcudu alışverişçiye yeterince değer kazandırmayan maliyetlere yol açıyor. Alışverişçiler, alışveriş gezilerini gitgide artan kanala böldükçe perakendeci-tedarikçi ilişkileri,gerilim etkisine girdi. Temsil ettikleri marka işlerinin azaldığı bir zamanda, perakendeciler baskı altında ve tedarikçilerden daha fazla talepte bulunuyorlar.

Online kanallar gibi yeni kanallara yatırım yapılmasına ihtiyaç duyulurken üreticilerin, geleneksel perakendecilere yatırımlarını sürdürmesi ya da yatırımları artırması talep ediliyor. “Dollar Shave Club” işletmesinin satın alımı, bu modele bir meydan okuma. Alışverişçiye servis vermeye yönelik ve potansiyel olarak yeterince değer kazandırmayan ara katman insanları aslında aradan çıkaran büyük bir adım. Bu her iki değişiklik de, tüketici ürünleri endüstrisinin ilerlemeye ihtiyaç duyduğu gerçeğini gösteriyor. Büyük markaların büyük perakendeciler ile kenetlendiği bu basit model, talebi azaltan bir model. Alışverişçiler ışığı gördüler ve oylarını cüzdanları ile kullanıyorlar.

Önümüzdeki beş yıl pazarlama bütçelerindeki daha fazla düşüşe karşılık perakendede daha fazla parçalanma ve sürpriz şirket satışlarıyla karşı karşıya kalacağımızı gösteriyor. Tüketici ürünleri endüstrisindeki profesyoneller nasıl ayakta kalacak ve başarılı olacak? Unilever’in kitabını örnek alın.

Tüketici ürünlerindeki başarı alışverişçinin sezgileri ile güç kazanacak
Tüm bu zorluklar, alışverişçinin davranış ve yönelimindeki değişikliklerden kaynaklanıyor. Hedef alışverişçilerinizi, nasıl davrandıklarını, onları neyin motive ettiğini anlamıyorsanız, bittiniz demektir. Ya da bitmeniz yakın. Bu kadar basit. Alışverişçinin sezgisini dikkate almak eskiden tercihe bağlıydı. Günümüzde, alışverişçi sezgisi bir zorunluluk.

Tüketici ürünleri kazananları, devasa değerler çıkaracak
Eğer Unilever yeterince değer katmayan pek çok pazarlama aktivitesi satın alıyor ve yürütüyorsa, eminim ki siz de aynısını yapıyorsunuzdur. Kimse mükemmel değil. Rehavete kapılmayı bırakıp, her kuruşun katma değer kazandırmasını teminat altına alma zamanı. Küçük işletme sahibi gibi düşünün. Çünkü sıradaki rakibiniz, sıfırdan başladıkları için, sıfır-tabanlı bütçeleme yapan küçük bir işletme olabilir.

Tüketici ürünleri kazananları, odaklanmalıdır
Her şeyi herkese sunamazsınız. Birden fazla kanal yüksek maliyetlidir. Odaklanmanız gerekli. Hedef tüketiciler kim? Hedef alışverişçiler kim? Onları en çok nerede etki altına alabilirsiniz?

Tüketici ürünleri kazananları, yatırımın geri dönüşünü ölçecek
Şu anki kanallarınızdan ya da markalarınızda hangileri gerçekte karlı? Bir marka/kanal karlılığı matrisi (müşterilerimiz için yaptığımız bir şey) dondurucu bir gösterge olabilir. Kilit müşterileriniz ile ilişkileriniz ne kadar karlı (ve tabii ki maliyetlerin TÜMÜNÜ eklemeniz gerek). “Müşteri odağı” konuşması boyunca ortaya çıkan o ki pek çok aktivite olmasa da olur. Tüketici için markalar ayakta kalmalı (ayrıca bunun abartı olduğunu sanmıyorum, markalar için bu ölüm kalım meselesi). Tüketici ürünleri endüstrisi için müşteri odağı, bir müşteriye değil, üç müşteriye odaklanmak demektir: Tüketicilerle, alışverişçilerle ve perakendecilerle etkileşme ve pazarlama yöntemlerini, şirketler yeniden düşünmeliler.

Mike Anthony Co-founder,
Engage Consultants